К вопросу кадрового обеспечения супервайзинга строительства скважин

Автор: В.Ендовицкий (главный инженер, начальник управления супервайзинга ООО ООО «Петровайзер»)
Издание: «Бурение и нефть» №7-8(июль-август) 2008 г.

Единственный незаменимый капитал организации — это знания и навыки ее сотрудников.Продуктивность этого капитала обусловлена тем, насколько эффективно сотрудники делятся своими познаниями с теми, кто способен найти этим познаниям практическое применение.
Эндрю Карнеги

В соответствии с объективными тенденциями развития нефтегазовой отрасли и политикой нефтегазовых компаний, направленной на обеспечение максимальной эффективности инвестиций, получает распространение индустрия специализированного отраслевого сервиса.

Как показывает мировой опыт, привлечение специализированных сервисных компаний в сфере строительства скважин зачастую является наиболее эффективным решением. Именно поэтому данная организационная форма получила уже достаточно широкое распространение во многих российских добывающих компаниях. Однако ее распространение выявило и ряд проблем.

В самом общем понимании весь комплекс проблем, свойственных независимым сервисным компаниям, можно условно объединить в четыре группы:

обеспечение фронта работ сервисных компаний;
формирование адекватной ценовой политики компаниями нефтегазового сервиса;
инженерно-техническое и технологическое вооружение сервисных предприятий;
подготовка и привлечение квалифицированного персонала.

Учитывая, что супервайзинг строительства скважин как независимый сервис сравнительно недавно позиционируется на отечественном рынке нефтегазового сервиса, ему свойственна еще одна важная проблема договорных отношений с компаниями-заказчиками. Формированию эффективных договорных отношений мешают такие факторы, как отсутствие законодательной базы и межкорпоративных (или национальных) стандартов по супервайзингу.

Разумеется, эти факторы можно назвать и «детскими болезнями» российского сервиса супервайзинга строительства скважин. Но динамично развивающийся рынок услуг и, соответственно, конкурентная среда требуют скорейшего решения этих проблем, причем в интересах самих же нефтегазовых компаний. Следует заметить, что вышеперечисленные проблемы тесно взаимосвязаны и даже проистекают одна из другой. Очевидно, что их решение кроется в комплексном, системном подходе, учитывающем как, интересы сервисных компаний, так и нефтегазовых компаний-заказчиков.

В данной статье рассматривается подход к решению кадровой проблемы отечественного независимого супервайзинга строительства скважин, основанный, на раскрытии и развитии в инженере специалиста-супервайзера. В определенном смысле кадровую проблему можно считать производной от остальных. Тем не менее она является ключевым направлением в решении всего комплекса проблем этого нефтесервисного сегмента.

Сегодня очевидно, что в большинстве отраслей высокотехнологичной промышленности, к которым относится нефтегазовая, сформированный несколько десятилетий назад кадровый потенциал к настоящему времени исчерпан. Экспертные оценки рынка труда свидетельствуют, что общий уровень технических знаний специалистов нефтегазовой отрасли снижается в связи с достижением большинства квалифицированных специалистов пенсионного возраста. В этой ситуации западные компании для решения этой проблемы разрабатывают инновационные ресурсные стратегии и модели, которые позволят им солдат возможности для дифференцированного отбора в условиях весьма конкурентной среды квалифицированных специалистов на развивающихся рынках таких стран, как Индия, Малайзия и ... Россия. При этом включаются такие механизмы, как использование глобальных ресурсов рабочей силы, поддержка и развитие талантов на местах, мотивация при работе и пр. Основой успешной кадровой политики западных компаний можно считать упреждающий характер и значительные инвестиции в кадровый сектор.

Ситуация усугубляется тем, что кадровым ресурсом супервайзинга являются инженеры достаточно высокой квалификации со значительным опытом работы в области бурения скважин. Поэтому сервисные супервайзинговые компании (да и не только супервайзинговые) вынуждены привлекать специалистов из сферы строительства скважин, то есть стимулировать их переход, главным образом, из буровых компаний (где же еще инженер приобретет необходимый практический опыт бурения скважин?). Вполне естественна негативная реакция этих компаний на подобный отток квалифицированных работников. Хотя, следует признать, такой способ формирования кадрового состава супервайзинга имеет и некоторые отрицательные стороны [1]. В настоящее время около 20% отечественных компаний стремятся привлекать высококвалифицированных специалистов в свой бизнес и только 3% развивают свой персонал быстро и эффективно. По-видимому, существующие демографические тенденции и развитие рынка будут способствовать изменению этого соотношения. Разумеется, базовой технологией привлечения персонала является его мотивация. И пока успехом пользуются компании, сумевшие создать эффективную систему мотивации сотрудников. Внедрение современных НВ-технологий — дело затратное и тем самым увязано с проблемой ценовой политики сервисных услуг компаний.

Следует учитывать также аспект внедрения нефтегазовыми компаниями современных технологий управления строительством скважин (проектное управление, производственная логистика, риск-менеджмент и др.). Это неизбежно требует и от персонала супервайзинга соответствующей подготовки, чтобы осуществлять эффективное взаимодействие с уровнями управления компании-заказчика.

Очевидно, что вектор решения кадровой проблемы независимого сервиса супервайзинга строительства скважин будет ориентирован на развитие системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов-супервайзеров.

В настоящее время рядом крупных отраслевых компаний (ОАО «Газпром нефть», ОАО Газпром», НК «Роснефть», ТНК-ВР и др.) разработаны и применяются системы корпоративного обучения, переподготовки и повышения квалификации специалистов. Для этих систем характерны: опора на корпоративные стандарты, направленность, главным образом, на решение внутрикорпоративных задач, современный компетентный подход к обучению, использование прогрессивных методик подготовки специалистов, комплексность программ обучения и повышения квалификации. Важно отметить, что такие системы являются и мощным мотивационным фактором, помимо прочих, для квалифицированного персонала, что и обусловливает относительную кадровую устойчивость таких компаний.

Что касается независимых сервисных компаний, предлагающих услуги супервайзинга строительства скважин, то здесь все гораздо сложней. Главным образом, по причинам, связанным с проблемами обеспечения фронта работ и ценовой политики, кадровый ресурс сервисных компаний сравнительно неустойчив. Диверсификация бизнеса такими компаниями позволяет в некоторой степени снизить кадровую напряженность, однако при этом возникают другие специфические проблемы.

Несмотря на это, независимые супервайзинговые компании пока достаточно уверенно занимают свою рыночную нишу. В основном, заказчиками независимых супервайзинговых компаний являются небольшие нефтегазовые компании, не имеющие собственной службы супервайзинга или испытывающие недостаток в специалистах по бурению скважин. Крупные и средние добывающие компании, считая нецелесообразным или не имея возможности расширять свой штат супервайзинга, привлекают сервисные компании. Третья группа выступает заказчиками независимых супервайзинговых компаний в результате перехода на аутсорсинг в этой сфере деятельности. При этом первая группа компаний, как правило, не имеет стандартов по супервайзингу, и характер оказания услуг целиком определяется системой договорных отношений. Вторая и третья группы, как правило, имеют разработанные корпоративные стандарты в области «внутреннего» супервайзинга, однако интеграция сервисных супервайзинговых компаний обычно не предусмотрена этими стандартами, что часто ведет к некоторым проблемам во взаимоотношениях и качестве оказания услуг.

Важным аспектом эффективности оказания услуг супервайзинга является система контрактования строительства скважин, то есть форма договорных отношений с исполнителями работ, формирующая организационную структуру процесса строительства скважин.
В этих условиях независимый супервайзинг должен обладать такими чертами, как максимальный учет качества, полноты и индивидуальных запросов каждого заказчика, а также постоянная готовность к изменениям технологии, организации работ и даже внутренней структуры бизнеса.
Исходя из вышеизложенного, можно, пожалуй, определить и направления в формировании кадрового состава специалистов для независимых супервайзинговых компаний, эффективно отвечающего на вызовы развивающегося рынка данных услуг.

Существует принципиальная разница в подходах к корпоративной (внутрифирменной) и межфирменной (мультифирменной) системе подготовки и повышения квалификации специалистов. Дпя межфирменной системы характерно ее формирование в жестких условиях ограниченных ресурсов и тех проблем, которые освещены выше. Тем не менее, учитывать и опираться на опыт внедрения корпоративных систем подготовки, безусловно, необходимо.

Однако независимый образовательный провайдер, скорее всего, не способен будет справиться с такой сложной задачей. Реальный успех может быть достигнут только путем организации учебного процесса на базе действующей супервайзинговой структуры сервисной компании. При этом ключевым моментом является обязательная интеграция учебного и производственного процесса. Это позволяет применять такие методы обучения, как «наставничество» и «обучение действием» с привлечением полевых специалистов сервисной компании. Очевидно, что учебная структура сервисной компании должна выполнять и научно-методическую функцию в отношении развития производственного звена компании. Такое тесное взаимодействие производственной структуры с учебной способствует возникновению так называемого синергетического эффекта и повышает результативность как самого учебного процесса, так и процесса оказания услуг супервайзинга.

Эффективность учебного процесса может быть достигнута применением современных методов обучения, получивших широкое распространение как в западных компаниях, так и в российских. В качестве основного целесообразно использовать модульный, преимуществами которого являются гибкость, избирательность, а также возможность менять последовательность модулей в зависимости от запроса потребителей. Основными функциональными модулями должны быть теоретический, тренинговый и тестовый. Кроме того, каждый модуль должен быть разделен на несколько тематических или проблемных.

Современное состояние производственной сферы требует применения процессов обучения, основанных на необходимости развития уже заложенных управленческих талантов и преобразования их в компетенции. Подход к кадровой подготовке требует разделения профессиональных и индивидуально-личностных качеств специалиста. Определенный набор этих качеств и представляет собой модель компетенции.

В первом приближении можно выделить три модели компетенции специалистов по супервайзингу [2]:

специалист в области строительства скважин — базовая компетенция;
специалист инженерно-технологического надзора строительства скважин — компетенция контроля;
специалист по оперативному управлению строительством скважин — компетенция управления.

При этом важна последовательность развития компетенций в процессе подготовки специалистов, что обеспечивается ступенчатой структурой учебных программ.

Следует признать, что основным фактором, обеспечивающим эффективность системы подготовки и повышения квалификации специалистов по супервайзингу строительства скважин, является ее соответствие потребностям нефтегазовых компаний, ориентированность на решение проблем заказчика. Поэтому постоянный мониторинг этих потребностей и адаптация к ним учебных программ являются необходимым элементом мультифирменной системы обучения.

К слову сказать, современные средства телекоммуникации вполне позволяют применять и различные формы дистанционного обучения, тренинга и тестирования персонала компаний.

Таким образом, межфирменная система подготовки кадров для сервисных супервайзинговых компаний должна носить инновационный характер и обладать следующими основными признаками:

быть проблемно-ориентированной к потребностям нефтегазовых компаний-заказчиков;
иметь интегрированную учебно-производственную схему;
включать ступенчато-модульный метод обучения;
индивидуально-компетентностный подход;
формировать базу знаний на основе обобщения производственного опыта.

При этом, доминирующей функцией такой системы должно быть не просто обучение и формирование навыков, а именно развитие специалиста в личностном и профессиональном плане.

Ее реализация, безусловно, должна базироваться на осознании независимых супервайзинговых компаний в необходимости быстрого и эффективного решения проблемы обеспечения этого сектора нефтегазового сервиса квалифицированными специалистами. При этом она способна сыграть интегрирующую и структурирующую роль в цивилизованном развитии российского независимого супервайзинга. Следует также учесть и ярко выраженное стремление специалистов к повышению своей квалификации, пополнению багажа профессиональных знаний, приобретению практических навыков. Повышение профессиональной защищенности приведет к привлекательности для них именно российских сервисных компаний. А практическая реализация этого и других мультифирменных HR-проектов (аутстаффинг, хедхантинг и пр.) может стать отправной точкой для решения остальных проблем независимого супервайзингового сервиса.

Литература

Т.Н. Нестерова. Буровой супервайзинг: пока на нелегальном положении (по материалам доклада «Отечественный буровой супервайзинг — опыт и проблемы») // Нефтегазовая вертикаль. № 2. 2008.
Т.Н. Нестерова, В.В. Ендовицкий. Инженерно-технический надзор или оперативное управление строительством скважин. Что требуется нефтегазовым компаниям? // Бурение и нефть. № 6. 2008.